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Centrifuga di gruppo

Alessandra Vizzi - seconda parte

 

HR Manager Area Innovation&Development di Indesit Company spa

Nicola Grande è andato ad intervistare per videodimpresa, in collaborazione con FiordiRisorse, Alessandra Vizzi, HR Manager Area Innovation&Development di Indesit Company spa. Alessandra ci racconta una felice esperienza di change management avvenuta all'interno di Indesit.

Trascrizione

Intervista ad Alessandra Vizzi, HR Manager area Innovation&Development di Indesit Company SpA - Seconda parte.

Avete ravvisato anche differenze culturali tra le due tipologie di ingegneri coinvolti nell’operazione?

Sono differenze di formazione, ma anche di tipologie di persone. Non voglio generalizzare, ma nella mia esperienza, tra tutti gli ingegneri, gli elettronici sono quelli un po’ più atipici, più creativi, anche più introversi.

In quel momento il punto principale era trovare le persone che avessero competenze di tipo tecnico, ma che fossero adatti all’azienda Abbiamo fatto quest’opera di reclutamento, e anche grazie alla sensibilità del responsabile,abbiamo cominciato  a lavorare sull’organizzazione, su come questo team era organizzato per potersi correttamente interfacciare con degli interlocutori interni.

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Intervista ad Alessandra Vizzi, HR Manager area Innovation&Development di Indesit Company SpA - Seconda parte.

Avete ravvisato anche differenze culturali tra le due tipologie di ingegneri coinvolti nell’operazione?

Sono differenze di formazione, ma anche di tipologie di persone. Non voglio generalizzare, ma nella mia esperienza, tra tutti gli ingegneri, gli elettronici sono quelli un po’ più atipici, più creativi, anche più introversi.

In quel momento il punto principale era trovare le persone che avessero competenze di tipo tecnico, ma che fossero adatti all’azienda Abbiamo fatto quest’opera di reclutamento, e anche grazie alla sensibilità del responsabile,abbiamo cominciato  a lavorare sull’organizzazione, su come questo team era organizzato per potersi correttamente interfacciare con degli interlocutori interni. Collocandosi come un corpo estraneo a tutti gli effetti all’interno di un’organizzazione storica, che aveva nella cultura meccanica il uso baricentro, bisognava creare le modalità di comunicazione e interfacciamento organizzativo. Chi della struttura elettronica parla con chi sviluppa il prodotto?

Siamo passati attraverso una serie di sperimentazioni organizzative che avevano l’unico intento di fluidificare i processi di comunicazione, facilitando l’attività di lavoro e velocizzando il processo di sviluppo e integrazione. Non dobbiamo dimenticarci che ci sono costantemente questi due flussi. Per tornare al tema organizzativo, questi sono stati 2 o 3 anni in cui abbiamo lavorato moltissimo, cambiando due o tre volte l’organizzazione, creando queste figure di interfacciamento e lavorando su una suddivisione interna, che prima era progettazione software e hardware, poi qualità e ingegnerizzazione del prodotto. Le figure di interfaccia parlavano con la struttura che sviluppava l’elettronica, e una persona per ogni prodotto si interfacciava con il capo dello sviluppo del prodotto. Dopodiché, all’interno della parte dell’elettronica si sono fatti ulteriori cambiamenti: si è suddiviso tra main e visual, la parte che fa muovere la macchina e quella che si interfaccia con l’utente. A questo punto anche le figure di interfacciamento verso l’esterno erano diventate molto più pesanti, quasi project manager che prendevano in mano il progetto portandolo fino alla fine. Questo percorso derivava dal fatto che le competenze x poter decodificare il corretto funzionamento e sviluppo dell’elettronica stavano dentro quella stessa struttura. L’interfacciatore è passato da essere un “passacarte” a qualcuno che deve sviluppare e guidare la sua parte di progetto. A questo punto eravamo arrivati a percentuali di elettronica molto alti nei nostri prodotto, quasi il 100% nei lavaggi. 6 milioni di lavatrici completamente elettronici, nei frigoriferi eravamo a quota 30%...

Questo si è ripercosso sulla qualità: come sempre, quando qualcosa non funziona diciamo che è un problema di elettronica. E spesso è così! Tutti si rivolgevano alla struttura del povero Adriano dandogli la colpa di ogni guasto. Erano diventati il capro espiatorio anche dei problemi che normalmente c’erano. Tempistiche, problemi di qualità e un linguaggio che nessuno capiva: di fronte al linguaggio metalmeccanico, la lingua dell’elettronica sembra venire da un altro pianeta! Ciò creava un alone di estraneità.

Da una parte quindi determinanti rispetto alla buona riuscita del prodotto, ma al contempo un corpo estraneo che vive in un mondo diverso.

Esatto. Si trovavano anche in una struttura separata dalle altre in modo da poter riconoscersi come gruppo…

…e non far danni altrove!

Può darsi! Parlando con il responsabile del team, ci siamo chiesti cosa potessimo fare: si creava un rumore organizzativo e un vissuto del gruppo di estraneità rispetto al resto dell’azienda. Per reazione, queste persone, sulle quali avevamo lavorato moltissimo x creare il team, paradossalmente erano divenute talmente “team“ da essere percepiti dagli altri come corpo estraneo e, da loro stessi, estranei rispetto al resto dell’azienda.

 

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CANALI: Capitale Umano
FORMAT: Punti e Capi

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