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Hiring e Biking: la gestione delle persone in salsa Ducati

Luigi Torlai - prima parte

 

HR Director di Ducati Motor Holding Spa

Tradizione emiliana, stile italiano e vocazione internazionale: ovvero la gestione delle persone tra tortellini e benzina! Questo e molto altro nell'intervista a Luigi Torlai, HR Director di Ducati Motor Holding.

Trascrizione

Siamo qui con Luigi Torlai, il Direttore Risorse Umane della Ducati Motor Holding che ci racconterà le modalità che in Ducati vengono seguite per le politiche di hiring e di sviluppo del personale.

Le nostre politiche di hiring si fondano molto sui nostri valori, esperienza, tradizione. Noi siamo un’azienda con molta passione, con molta velocità, connaturata nel nostro business; produciamo oggetti veloci, che comportano una passione anche nel loro utilizzo. Le nostre persone sono un po’ così, quindi nei sistemi di selezione e sviluppo cerchiamo di portare avanti un discorso coerente con l’azienda.

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Siamo qui con Luigi Torlai, il Direttore Risorse Umane della Ducati Motor Holding che ci racconterà le modalità che in Ducati vengono seguite per le politiche di hiring e di sviluppo del personale.

Le nostre politiche di hiring si fondano molto sui nostri valori, esperienza, tradizione. Noi siamo un’azienda con molta passione, con molta velocità, connaturata nel nostro business; produciamo oggetti veloci, che comportano una passione anche nel loro utilizzo. Le nostre persone sono un po’ così, quindi nei sistemi di selezione e sviluppo cerchiamo di portare avanti un discorso coerente con l’azienda. Abbiamo un’impostazione, da sempre, che ho trovato e enfatizzato, di assunzione dal basso: siamo un’azienda chiusa, che basa le sue politiche di assunzione e sviluppo sull’assunzione di giovani neolaureati. Questa politica portata avanti negli anni –perché non si possono fare queste politiche un anno sì e uno no, ma per un certo periodo di tempo- ha fatto sì di poter sviluppare tanti giovani potenziali in azienda, di poter aver un clima molto coeso, di persone con una profondità di esperienza, di conoscenza dell’azienda e del team molto forte.  Questa politica ottiene anche –last but not least- la possibilità di tenere sotto controllo i costi del personale, perché anche i costi di attrition, nel momento in cui si vanno a sostituire persone che vanno via con esperti dal mercato, sono ovviamente più alti.

Neolaureati che crescono all’interno, in università selezionate con cui avete rapporti privilegiati; una volta entrati, che percorso di carriera hanno queste persone?

Un percorso di carriera che li metta in condizione 10 anni dopo, 7 anni dopo, 5 anni dopo di prendere posizioni sempre più crescenti. All’inizio devono imparare: una cosa basica, che gli dia solide basi professionali, e poi su quella costruire, all’interno della propria famiglia professionale, un percorso di crescita. Ne abbiamo individuati alcuni, li chiamiamo role system: all’interno delle proprie famiglie professionali ci sono dei percorsi ideali. Facciamo l’esempio del role system in ricerca e sviluppo: chi deve assumere ruoli di decisione e di governo di processi all’interno di questo campo, deve sapere di progettazione –quindi averla fatta a un certo livello di profondità, ne deve sapere di sperimentazione –quindi aver lavorato a un certo livello di profondità, deve avere le cognizioni base di calcoli, e di project management. Tutte queste competenze sono quelle che servono poi come base, come conditio sine qua non per poter poi prendere ruoli decisionali sempre crescenti. Già due, approfondite, sono un plus, tre sono una ricchezza, quattro sono quello che ti consentono, unite a delle competenze manageriali, di fare poi carriera. Io cito sempre a motivo di vero orgoglio che il nostro Direttore Generale, Claudio Domenicali, è entrato qui come ingegnere neolaureato; Filippo Preziosi, Direttore Generale della squadra corse, è entrato da noi come neolaureato…per noi questo è un valore! Lo difendiamo, e anche il basso tasso di turn-out che abbiamo ci dà ragione.

 

 

 

Nel percorso di sviluppo delle persone, prevedete di fare formazione solo all’interno o vi appoggiate ad entità anche esterne, come ad esempio Università?

Con le Università, soprattutto con gli enti tecnici abbiamo un grandissimo rapporto. Noi abbiamo dei percorsi che riteniamo particolarmente importanti, soprattutto su alcuni punti sensibili dell’organizzazione. Per esempio, i quadri su posizioni importanti, giovani che sono potenzialmente proiettati negli anni successivi a ruoli di maggior responsabilità,  fanno tutti l’MBA, o la scuola di specializzazione dell’Alma Business School con la quale siamo collegati, e che fa un ottimo lavoro. Questo arricchisce il loro bagaglio culturale, il nostro capitale intellettuale ed è un modo di gestire il loro percorso di carriera, in attesa di responsabilità maggiori.

Cetto La Qualunque dice che i giovani sono un problema, e non una risorsa. Parto da questa citazione per dire: si fa molto parlare dei talenti e di percorsi preferenziali per lo sviluppo dei talenti, ma in qualche azienda si pensa effettivamente che questi creino più problemi perché investono su loro enormi aspettative che poi non vengono soddisfatte. Mi può dare una sua opinione su questo, nella vostra esperienza?

L’opinione è che tutte le cose hanno un rovescio della medaglia, ci sono aspetti positivi come aspetti negativi. I giovani per noi sono una responsabilità. E’ chiaro che con questo sistema per noi sono un patrimonio, una ricchezza; poi è ovvio che su centinaia di ragazzi, nella stragrande maggioranza abbiamo ragione, in qualche caso abbiamo torto. Non è detto –anzi, è fisiologico- che tutte le persone all’interno di un sistema trovino la loro strada; però, il fatto di applicare questa cosa costantemente, nel tempo e con indici di qualità alti ci dà grossi risultati.

 

 

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CANALI: Capitale Umano, Storie d'impresa
FORMAT: Punti e Capi

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